Какие блоки включают в себя матричные структуры управления продуктами
Организационная структура позволяет определить иерархию внутри организации и распределить функции, чтобы быстрее достичь целей бизнеса. Есть разные виды таких структур: жёсткие, например, линейно-функциональная, и гибкие. К последним и относится матричная структура управления, наряду с проектной, бригадной и т. д.
Понятие организационной структуры
Проще всего описать организационную структуру в виде схемы, которая отражает разделение труда сотрудников. На ней, как правило, есть управляющие звенья (подразделения, руководители) и управляемые. Между разными звеньями прослеживаются взаимосвязи, показывающие, как эти звенья взаимодействуют между собой. Также говорят об уровнях — расположении звена относительно высшего руководства в этой организации. Уровень управления может быть верхним, средним или низшим.
Важно! Детально работу разных подразделений и сотрудников описывают должностные инструкции. В них же мы рекомендуем прописывать не только функции и обязанности для каждого отделения и каждой должности, но также цели, ЦКП. С одной стороны, такие инструкции позволяют быстрее вводить сотрудников в должности, с другой — помогают оценивать их работу.
Когда говорят о видах организационных структур, имеют в виду разные особенности построения таких схем, а также разные тонкости взаимодействия между их звеньями. В частности, матричная структура управления характерна тем, что в рамках этой схемы у одного исполнителя может быть несколько руководителей. То есть, с одной стороны, он подчиняется своему непосредственному руководству (например, если человек работает в службе сбыта, то руководителю отдела сбыта), с другой стороны — он подчиняется руководителю проекта, над которым трудится.
Концепция и возможности матричной структуры управления
Матричная структура объединяет в себе особенности линейной и процессной структур. По принципу линейной управление в рамках матричной структуры выстраивается по вертикали, то есть сотрудники разных отделений подчиняются своим руководителям. От процессной матричная структура управления предприятием взяла особенности управления процессами или проектами, когда на каждый из них назначается свой руководитель. Таким образом, сотрудник, находясь в административном подчинении руководителя, попадает и в оперативное подчинение менеджера проекта. Это позволяет компании успешно вести проектную деятельность.
Применяются матричные структуры в:
- космической отрасли (они изначально были для неё разработаны);
- электронной промышленности;
- разных сферах хоздеятельности.
Стоит отметить, что матричные организационные структуры управления способствуют повышению инициативности руководителей и сотрудников. Работая вместе над проектами, они могут существенно повышать эффективность производства и доход бизнеса, поэтому сегодня такие структуры используют как многопрофильные предприятия, корпорации, так и небольшие компании.
Особенности
Матричные структуры отличаются:
- гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно, если компания многопрофильная);
- простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
- индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий результат);
- ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время выполнения проекта).
Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.
Преимущества и недостатки
Преимуществами матричной структуры управления являются:
- хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются оперативно;
- снижение нагрузки на высшее руководство;
- адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).
Недостатки матричной структуры управления:
- без подготовки реализовать такую структуру на практике бывает сложно;
- из-за размытости отношений «руководство — подчинённый» могут возникать конфликты в коллективе;
- матричная структура увеличивает расходы на ФОТ.
Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.
Типы матричных структур
Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.
- Слабые
В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:
- менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия единоличного подчинения);
- экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не будут выполняться).
Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.
2. Сильные
В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.
При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.
3. Сбалансированные
Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).
Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.
Матричный конфликт
Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.
- Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же, когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они охотнее за неё берутся.
- При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно, чтобы ставили эти задачи именно руководители.
Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.
Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.
Матричная организационная структура на практике: когда следует применять
Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами, её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы, внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.
Следовательно, использовать матричную структуру могут:
- компании, разрабатывающие ПО;
- занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
- многопрофильные предприятия и т. д.
Основные принципы формирования матричной структуры
Матричная структура управления организацией характеризуется:
- более эффективным использованием труда сотрудников при адаптации продукта к потребностям рынка;
- упрощением трудового процесса, особенно когда компания ведёт инновационную деятельность либо её отрасль динамична, быстро развивается, и нужно своевременно реагировать на изменения;
- повышенной мотивацией: работая над проектом, каждый сотрудник чувствует свой вклад в общий результат.
Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.
Выводы
Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление. В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.
Источник
Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.
МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.
Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).
Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.
ПРИМЕР
Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.
В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».
Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:
- сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
- доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
- производство сока по технологии компании;
- упаковку напитков;
- сбыт товара.
После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.
В итоге сформировалась матричная структура управления:
Создание матричной структуры управления
Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):
- по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
- по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.
Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.
Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:
- личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
- ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
- определенная размытость в уровнях управления;
- гибкость;
- ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
- бюрократическая регламентация отсутствует;
- органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
- децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.
ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ
В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:
- наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
- проконтролировать процесс производства и упаковки;
- обеспечить сбыт нового вида сока.
Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.
За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.
Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.
Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:
- временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
- постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.
Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.
Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.
Д. Солнцева, эксперт
Источник
В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.
Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Матричная структура
Преимущества матричной системы управления:
— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
— четкое разграничение ответственности по проектам;
— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
— простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
— трудности и длительность согласования при принятии решений.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. – ред.-сост., Изд.: ИТК “Дашков и К”, НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Источник