Какие процессы добавляют продукту ценность для потребителя

Понятие и виды добавленной ценности продукта

Про добавленную ценность стали готовить недавно. Экономисты-классики рассматривали категорию «ценность». Они определяли ее как свойства продукции или услуги, способные удовлетворить потребности потребителей.

Различают два вида ценности:

• потребительская ценность (свойства товаров, способные удовлетворить потребности и запросы людей);
• меновая ценность (способность продукции к обмену, эквивалент обмена на другие товары в количественной форме).

По мнению всех экономистов, ценностью обладают именно экономические блага, т.е. те, которые созданы трудом человека. Если этих благ меньше, то и ценность их выше, и наоборот.

Что касается понятия добавленной ценности, то оно является чисто теоретическим.

Добавленная ценность определяется как разница между рыночной стоимость продукции и материальными расходами на ее производство.

ДЦ = РЦ – МЗ, где:

• ДЦ – это добавленная ценность;
• РЦ – это рыночная цена;
• МЗ – материальные затраты.

В добавленную ценность входят и неценовые категории:

• функциональность продукта;
• известность бренда;
• эстетичность;
• дополнительные услуги;
• сервис и др.

Добавленная ценность продукта – это все, за что покупатель готов даже переплатить.

Виды добавленной ценности:

1. клиентский сервис;
2. удобная доставка и оплата;
3. упаковка;
4. приятные мелочи (подарки);
5. элитарность и ограниченный выпуск;
6. постпродажный сервис.

Клиентский сервис – это служба поддержки покупателей по телефону или в чате на сайте. Если проблема клиента решается быстро, то это большой плюс к имиджу компании.

Для привлечения покупателей важно, чтобы компания предоставляла различные способы оплаты и доставки. Вариантов оплаты много: наличным, безналичным вариантом, электронными кошелками или в кредит. Некоторые покупатели экономят свои средства и сами забирают приобретенный товар. Другие предпочитают воспользоваться службой доставки, чтобы быстро получить заказ.

Упаковка является лицом бренда или магазина. Это может быть дорогой бутик, которые кладет платье или туфли в фирменный пакет или кафе быстрого питания, которое также кладет с пакет со своим логотипом еду на вынос.

Продавцы многих магазинов для привлечения совершить повторные покупки и удержания своих клиентов часто кладут в пакеты с покупками небольшие подарки. Это формирует лояльность потребителей к бренду или компании.

Некоторые предпочитают ограниченность, желают стать члены закрытого клуба, за вступление в который платят взносы.

Сервис хорошей компании не ограничивается только во время покупки. Существует и постпродажное обслуживание клиентов, например, настройка купленной техники или общение с покупателями в закрытом чате на предмет обмена опытом использования изделия компании и т.д.

Анализ добавленной ценности товара

Главный принцип упрощения процессов в компании считается анализ добавленной ценности. Когда продукт преобразуется из сырья в готовое изделие, то с ценностью товара происходят две вещи:

• процесс поглощает стоимость затрат (сырье, материалы, труд рабочих, энергия и т.д.), но добавленная ценность не зависит от этих расходов;
• при добавлении в товар функциональности, эстетичности, известности бренда и др. его ценность повышается.

Отсюда, добавленная ценность является теоретической концепцией, которая выражает рыночную стоимость и фактические материальные расходы.

Величину добавленной ценности можно рассчитать по следующей формуле:

$AV = Va – Vb$, где:

• $AV$ – добавленная ценность (added value);
• $Va$ – ценность после обработки;
• $Vb$ – ценность до обработки.

В рамках производственного процесса осуществляется ряд действий, которые делятся на три категории:

• действия, добавляющие ценность товара с позиции конечного потребителя;
• действия, добавляющие ценность компании;
• действия, не добавляющие ценности.

Первая группа предполагает осуществление операций, благодаря которым товар отвечает своему функциональному назначению и приобретает соответствующий внешний вид.

Вторая группа – это операции, во время которых по мнению потребителей никакой новой ценности не добавляется. Но они нужны с позиции предприятия. Это, например, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, HR-менеджмент и др.

Третья группа действий означает действия, которые вообще ни для кого не добавляют ценности. Например, вынужденные простои производства, складирование, переделка изделия и т.д.

Анализ добавленной ценности включает в себя оценку каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Ключевая задача анализа состоит в классификации всех действий по трем категориям, чтобы оптимизировать действия из второй группы и исключить действия из третьей.

Способы повышения добавленной ценности продукции

Просто поднять цену на товар не так просто, поскольку она напрямую связана с его характеристиками. А увеличить добавленную ценность проще. Но есть определенные нюансы:

1. определить, какие именно виды добавленной ценности нужны клиентам (фирменные пакеты, круглосуточная техподдержка и др.);
2. добавленная ценность должна приносить доход компании (если вложенные средства не оправдывают себя, следует пересмотреть виды добавленной ценности и добавить новые);
3. добавленная ценность возникает обычно в тех местах, где компания может предоставить необычную для потребителей услугу или сервис (например, круглосуточная доставка еды из ресторанов, цветов и т.д.).
4. добавленная ценность привязана к цене (она не имеет абсолютного значения);
5. обязательный и важный момент – это обратная связь (проведение опросов клиентов поможет выявить сильные и слабые места, скорректировать деятельность организации).

Мы подготовили цикл статей, посвященных современным методам управления производством. Начать мы хотели с концепции, которая называется «бережливое производство».

Принципы данной философии управления родом из Японии, их разработали при создании производственной системы фирмы Toyota. Однако обратили внимание и популяризировали эти методы американцы, когда в середине 1980-х годов они неожиданно столкнулись с массовым вторжением на рынок США японских автомобилей,

выгодно отличавшихся по качеству и надежности от продукции «местного автопрома». Тогда лучшие умы Америки были брошены на изучение этого феномена – подключили специалистов из Массачусетского технологического института, другие университеты и центры. Результаты исследования показали, что дело заключается ни больше ни меньше, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая — это «время lean production» или «время бережливого производства» — так перевели этот термин на русский язык.

Английское слово «lean» в дословном переводе означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, и даже убогий». Имелось в виду производство, способное производить продукт с минимальными ресурсами. Возможно лучше бы звучало «стройное производство», подтянутое производство», но прижился термин «бережливое производство». А для краткости иногда говорят ЛИН ( от lean).

Применение ЛИН предполагает определенный способ мышления, рассматривая любую деятельность с точки зрения ценности для потребителя и сокращения всех видов потерь.

Бережливое производство основывается на следующих основных принципах:

1) Ориентация на создание ценности для потребителя и сокращение потерь

2) Организация потока создания ценности

3) Обеспечение непрерывного течение потока создания ценности.

4) «Вытягивание» продукта потребителем ( в отличие от «выталкивания»).

5) Стремление к совершенству.

В первой статье цикла мы хотели бы остановится на первом принципе – ценности. Ценность товара или услуги создается производителем, однако определена она может быть только конечным потребителем. Казалось бы это прописная истина и не требует каких-то дополнительных разъяснений. Однако на практике выясняется, что большинство компаний не верно понимают то, что на самом деле ожидает потребитель от их продукта. Именно этот факт значительно снижает конкурентоспособность и количество заказов.

Ценность в бережливом производстве противопоставляется потерям, обозначаемым неблагозвучным для российского уха, но заслуживающим такого названия, японским словом – муда ( ударение на первом слоге, яп. – «пустой мешок»). К этому понятию относится все, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. В рамках концепции бережливого производства вводится очень простой критерий потерь: вся та деятельность на предприятии, за которую потребитель не был бы готов заплатить (если бы узнал о ней), нужно рассматривать, как потери. Это очень широкий спектр – от охранника на входе до бракованной детали, от стопы заготовок, ожидающих обработки, до не оптимально организованной приемки заказов. Сюда же относится неэффективно работающий отдел разработки новых моделей, складирование продукции на промежуточных складах и т.д, и т.п.

Такой подход дает позволяет установить, что полезная работа обычно не превышает 25-30 % — остальное потери. И это выявляет мощный потенциал для оптимизации производства и бизнеса в целом.

Тайити Оно, исполнительный директор Toyota, установил в свое время семь типов потерь:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже был добавлен восьмой тип потерь: потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

Все действия в процессе производства, связанные с созданием ценности, можно разделить на три категории:

1. действия, создающие ценность;

2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества, очистка деталей, контрольные сборки (муда первого рода);

3. действия, не создающие ценность, которые можно и нужно исключить из процесса (муда второго рода).

Первоочередные мероприятия направлены на устранение потерь второго рода, но следующим шагом должен быть тщательный анализ потерь первого рода и попытка их уменьшения и перевода в категорию потерь второго рода с их последующим устранением.

Проблемы с определением истинной ценности связаны с тем, что продукт рассматривается с точки зрения отдельных служб предприятия немного по-своему. Конструкторы видят технические преимущества, дизайнеры – внешний вид, сбыт – цену и сроки и т.д. А для клиента важен весь комплекс свойств и самого продукта, и процедура приема заказа, и упаковка, и доставка, и монтаж, и сервис. Причем тщательная работа по выявлению предпочтений может привести к неожиданным результатам – вполне может оказаться, что те “навороты”, которые закладывают в изделие конструкторы потребителю не совсем интересны, но он готов даже на повышение цены, ради изменения, например, цветовой гаммы. Часто фирмы конкурируют друг с другом за срок поставки, а клиент с радостью бы подождал ради воплощения какого-то его другого пожелания.

Бережливое производство предлагает также несколько иной подход к оценке уровня затрат. Традиционно цена устанавливается такой, которую сможет «выдержать» рынок. А затем расчетно определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. Такой подход расслабляет – так как контролируются не минимальные, а «приемлемые» издержки. Которые при колебаниях цен на рынке в определенный момент могут стать уже «неприемлемыми».

Часто уровень цен и затрат сравнивают с этими показатели на предприятиях конкурентов (бенчмаркинг). При этом не учитываются особенности производственной системы и организации процессов на других фабриках, что может привести к ложным выводам.

В бережливом производстве предлагается иной метод. Устанавливаются целевые минимальные затраты, базирующиеся на количестве ресурсов и затратах труда при условии, что все выявленные потери полностью исключены из процесса. Задачей является постепенное приближение к этим целям и проверка правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа, изготовления продукта и его реализации.

Данные целевые затраты являются абсолютным минимумом, они гарантированно будут намного ниже затрат конкурентов. Поэтому отпадает необходимость в затрате времени и сил на бенчмаркинг и появляется возможность действовать не вслепую, а с четким пониманием причин каждой потери и потенциала от ее сокращения. Инструментом для оценки эффективности потока создания ценности является картирирование — но об этом в следующей статье.