Какой вопрос можно не учитывать при переориентации продукта фирмы

Распространение коронавирусной инфекции в 2020 году в России не могло не отразится на российском бизнесе. Введенный с апреля месяца карантин на всей территории России, а также запретительные меры правительства РФ по работе некоторых форм малого бизнеса, связанных с прямыми контактами с клиентами, привело к закрытию и банкротству огромного количества компаний и ИП. Рассмотрим подробнее, как изменилась российская экономика после пандемии коронавируса и какой выход нашли малые предприятия в регионах России во время кризиса.

Какие сектора российской экономики пострадали от эпидемии коронавируса больше всего

Введение правительством карантинных мер и действий по ограничению передвижения граждан России отразилось неоднозначно на работе отраслей российской экономики. Среди наиболее пострадавших следует выделить:

туристический бизнес. Эта сфера бизнеса потерпела наибольший урон. Полностью прекратились перелеты авиакомпаний, а в большинстве туристических стран границы для туристов будут закрыты еще продолжительное время;
сфера отдыха и развлечений. Разнообразные развлекательные центры, кинотеатры, концертные залы пустовали 2 месяца и даже с послаблением карантина, местные власти не рискуют их открывать;
физкультурно – оздоровительные и спортивные заведения. Фитнес – клубы, спортзалы, бассейны, а также стадионы, где предусматривается по роду их деятельности большое скопление народа, также останутся закрытыми на неопределенный период;
общественное питание. Более 2 месяцев кафе, рестораны, пиццерии и другие заведения, связанные с питанием, были закрыты и долгое время еще будут оставаться незаполненными посетителями.
фирмы, предоставляющие бытовые услуги населению. Химчистки, парикмахерские, салоны красоты и сервисы по ремонту и обслуживанию, вынужденно простаивали во время карантина;
частные образовательные учреждения. Негосударственные учебные центры, развивающие школы для детей, студии творчества и ряд других частных заведений образования остались без клиентов после начала пандемии.

Наименее пострадавшие сферы бизнеса в России от COVID-19

Не все отрасли российской экономики понесли серьезный ущерб от пандемии коронавируса. Некоторые компании или понесли небольшой урон или совсем не пострадали, а в отдельных случаях даже нарастили объем предоставляемых товаров и услуг. К сферам бизнеса, наименьше пострадавших от пандемии можно отнести:

предприятия, связанные с госзаказами. Компании, получающие деньги из бюджета, наименее пострадали от коронавируса. Они ни на один день не прекращали своей работы, сотрудники в условиях карантина, обеспечивались необходимыми средствами защиты, а для доезда к месту работы предоставлялся спецтранспорт;
логистические компании. В условиях фактического прекращения работы общественного транспорта и запрета деятельности большинства заведений общественного питания и сфер услуг, резко возрос спрос на доставку товаров и услуг на дом. Для обеспечения бесперебойного обслуживания населения, логистические компании, заключившие договора с субъектами малого бизнеса, вынуждены были расширить свой штат сотрудников;
IT-компании. Сфера информационных технологий наименее подвержена влиянию карантинных мер. Если до эпидемии, большинство сотрудников работали онлайн без привязки к своему рабочему месту, то после введения карантина, весь персонал IT-компаний был переведен на домашний режим работы. При этом, возрос спрос на услуги по разработке сайтов, онлайн –приложений и других технологических решений, которые направлены на переведения малого бизнеса в режим онлайн работы.

Как в регионах России бизнес переориентировался после введения карантина

С распространением эпидемии коронавируса по всей территории России, стали массово закрываться предприятия малого и среднего бизнеса. Практически каждый третий предприниматель оказался на грани банкротства. В кризисных условиях удержаться на плаву удалось только тем бизнесменам, которые смогли вовремя понять конъюнктуру рынка и перестроиться в нужном направлении.

Рассмотрим несколько кейсов, которые помогли местному бизнесу переориентироваться в изменившихся условиях и добиться успеха.

Кейс 1. Онлайн-супермаркет

В больших городах России, до введения карантина, серьезные игроки на рынке доставки продуктов из супермаркетов отсутствовали. После начала пандемии, вырос спрос на доставку товаров первой необходимости, и чтобы заполнить открывшуюся нишу, несколько региональных компаний открыли в сети онлайн супермаркеты, где каждый житель города может заказать доставку товаров на дом.

Изначально известные торговые сети не были заинтересованы в сотрудничестве с ново созданными логистическими компаниями, поэтому заключать договора на поставку товаров пришлось напрямую с производителями и ретейлерами. Все, что понадобилось для создания виртуального магазина товаров первой необходимости – это аренда складов для складирования продуктов, транспорт для перевозки по городу и сам интернет- магазин.

Кейс 2. Поставки продуктов от фермеров

Не обошла пандемия и производителей сельскохозяйственной продукции. И если крупные агрохолдинги, имея на руках заключенные договора на поставку сельхозпродукции, не сильно переживали за реализацию выращенных продуктов, то с фермерскими хозяйствами ситуация стала катастрофической. Для некоторых сельхозпроизводителей единственным местом сбыта оставались продуктовые рынки, и с введением карантина, реализовывать свой товар стало некуда.

На выручку фермерам пришли предприниматели, создавшие заново новый вид услуг – доставку на дом продуктов с фермерских хозяйств. Преимуществом данного бизнеса являются всегда свежие овощи и фрукты, которые более 3 дней на складах компаний не залеживаются.

Услуги продвигались в основном через соцсети и путем «сарафанного радио», и уже через 2 месяца включают в себя доставку не только продукцию, выращенную на грядках, но и все виды мяса птицы и домашних животных.

Кейс 3. Бизнес по очистке

В условиях пандемии очень актуальной в регионах стало проведение дезинфекции помещений. Чтобы решить эту проблему, некоторые клининговые компании переориентировались на обеззараживание помещений, дезинфекцию машин и оборудования. Для этого расширился их автомобильный парк, так как приходится работать не только в больших городах недалеко от места нахождения фирмы, но и выезжать в глубинку.

Логистика как способ спасения бизнеса во время пандемии

Некоторые компании, пострадавшие из-за коронавирусной пандемии вынуждены сдавать свои помещения в аренду. Такой выход из ситуации подойдет турфирмам, развлекательным центрам и другим малым предприятиям, где восстановление нормальной работы не предвидится в ближайшие полгода – год времени.

Если же есть стартовый капитал, то можно изменить род своей деятельности и переориентироваться на доставку товаров и услуг. Для этого не обязательно придумывать свой бизнес-план. Существуют готовые решения – франшизы, которые можно купить у франчайзинговых компаний.

Стоимость покупки логистической франшизы начинается от 700 тысяч рублей, и зависит от множества факторов:

ориентации логистической компании;
раскрученности бренда в России;
размера отдельного представительства компании.

Срок окупаемости франшизы составляет от 12 до 36 месяцев.

При выборе логистической франшизы стоит обратить внимание на иностранные компании, которые успешно развивались за долго до начала коронокризиса. Например, Mail Boxes Etc успешно работает по всему миру уже почти 40 лет, имея географию в 44 страны и более 1600 отделений. В России уже больше 20 центров, и за время пандемии, судя по информации на сайте, компания открыла по одному центру в месяц. Конечно, следует учитывать, что требования иностранной компании к потенциальному франчайзи будут значительно серьезнее, чем у российских компаний.

В чем выгода франшизы?

Почему выгодно покупать готовую франшизу у логистической компании:

франчайзинговая компания оказывает круглосуточную поддержку своим представительствам, оперативно реагируя на возникшие проблемы;
после заключения договора франчайзинга, главная компания направляет своего сотрудника, который будет вести ваше подразделение, что позволит избежать многих ошибок во время работы;
франчайзинговая компания предоставляет клиентов, а также доступ к своей базе данных, поэтому на начальном этапе не нужно искать заказчиков;
предоставляется бесплатное обучение персонала, а также проводятся дальнейшие семинары и тренинги для повышения эффективности их работы;
при отсутствии у партнера своего автопарка, компания помогает приобрести транспорт или взять его в аренду на выгодных условиях;
создание нового филиала сопровождается рекламной поддержкой от главной компании.

Общие рекомендации для открытия логистической компании по франшизе.

Если вы решились переориентировать свой бизнес, создав логистическую компанию, вы должны учесть некоторые важные моменты:

службу доставки предпочтительнее открывать в большом городе, тогда большая вероятность обзавестись достаточным количеством клиентов;
на первоначальном этапе достаточно иметь в штате всего четырех сотрудников: 2 менеджеров по продажам , 1 операциониста, 1 управляющего
необходимо определить четко вашу специализацию, какую нишу вы планируете занимать (курьерская доставка или грузоперевозки)
если вы решили заняться международными отправлениями из-за стоимости их доставки, вам потребуется получение спец. обучения по оформлению таможенной документации.
поинтересуйтесь опытом других предпринимателей, которые открывали уже подобный бизнес.

Требования для приобретения франшизы

Чтобы приобрести франшизу у логистической компании, нужно соответствовать ряду требований:

обладать опытом ведения бизнеса;
обладать коммуникативными навыками общения с клиентами;
иметь в наличии необходимую сумму денег;
являться зарегистрированным юридическим лицом;
обладать хорошей репутацией в деловых кругах;
не являться представителем фирмы- конкурента.

Источник

Что влияет на выбор потребителя?

Качество продуктов и услуг
Сервис
Имидж и репутация компании
Цена

Именно эти составляющие в совокупности заставляют людей выбирать товары и услуги конкретных компаний на рынке.

Наша же с вами задача — научиться понимать как выбирает клиент, чтобы в будущем остановить его выбор на вашей компании.

Для того чтобы это сделать, необходимо четко осознавать кто ваш клиент, что его интересует, что представляет ценность для него, какими характеристиками должны обладать товары и услуги, которые он выбирает.

В нашем блоге есть статьи о том, как определить целевую аудиторию, поэтому отходить от темы мы не будем. Всю интересующую вас информацию вы сможете найти здесь:

Если продукт, услуги, персонал и имидж вашего продукта находятся на высшем уровне, то вам обеспечены продажи и востребованность на рынке. Если какой-то из вышеперечисленных пунктов проседает, то это вызывает риск потери клиентов. Мало кто захочет зайти в кофейню, где делает очень вкусный кофе хамоватый бариста.

Но важно понимать, что стадия выбора компании начинается задолго до совершения покупки, о ней мы сегодня и поговорим.

Советы людей, которым мы доверяем, сарафанное радио и слухи — причины, по которым огромное количество людей выбирает разные компании. Именно эти факторы могут как помешать вам привлекать новых клиентов, так и помочь в этом.

Этап выбора компании

Среди компаний существует определенная иерархия, т.е. фирмы класса люкс, высокого, выше среднего, средний и ниже среднего. О положении каких-либо определенных компаний мы где-то слышали, о каких-то вообще не знаем, а положение некоторых определяем сами, исходя из опыта.

Например, если нам “посчастливится” купить вещь плохого качества в дорогом магазине, то его репутация в наших глазах упадет. А вот если мы купим качественную вещь в магазине с относительно низкими ценами, то напротив, будем относиться к нему лучше.

Так в голове у каждого из нас выстраивается определенный рейтинг магазинов/компаний, т.е. мы начинаем дифференцировать их.

Проще говоря, чем больше людей будут довольны вами, тем лучше будут идти ваши дела и наоборот.

Как происходит этап выбора магазина, в котором мы хотим совершить определенную покупку?

Мы узнаем где-либо о существовании определенной компании, которая специализируется на конкретной сфере. Все, что мы слышим о ней (хорошие и плохие отзывы, мнения) откладывается у нас в памяти.
Позже у нас появляется потребность в том или ином продукте, услуге. Для удовлетворения этой потребности мы начинаем искать подходящую компанию (изучаем рынок, вспоминаем опыт прошлого, опыт других, читаем отзывы).
Затем мы выбираем компанию и совершаем покупку.

Чужое мнение, особенно авторитетное, оказывает большое влияние на потребительский выбор, формирует предрассудки, создает репутацию компании. Но помимо него, на выбор также влияют:

ограниченный бюджет;
приверженность определенным брендам;
местоположение магазинов.

В совокупности эти факторы приводят потребителя к наиболее оптимальному решению и он выбирает определенную компанию. В связи с этим возникает вопрос…

Возможно ли угодить каждому потенциальному покупателю?

Компании класса люкс, высокого и выше среднего, популярные фирмы стали такими благодаря качественной реализации всех 4 пунктов: продукта, услуги, персонала, имиджа. Они не стремились угодить всем, они просто довели каждый аспект своей работы до совершенства.

Проще говоря, к ним идут, потому что знают, что у них можно получить первосортный товар или услугу.

К этому должна стремиться каждая компания. Для этого в компании должен быть хорошо налажен процесс обучения персонала, процесс производства, процесс контроля и корректировки действий сотрудников.

Когда все 4 пункта будут работать совершенно, тогда рейтинг вашей компании в потребительском сознании будет расти.

Вряд ли вы сможете угодить каждому потенциальному покупателю, вы лишь можете стать лучшими в своей нише.

Источник

Предлагая данную стратегию к рассмотрению, мы сознательно не ограничивали ее конкретными предложениями по переориентации. То есть был предложен подход, который предполагал несколько вариантов развития. Однако всеми респондентами высказывался только один вероятный сценарий – переход к производству контента (уход в продакшн). Стоит отметить, что мы также изначально предполагали данное направление переориентации, как основное и единственно возможное, однако, нами был дан простор для внесения других предложений. Это было необходимо, чтобы понять, какова ситуация в регионах на самом деле, и что региональные вещатели думают по поводу данной стратегии.

Итак, мы предположили, что в условиях острой нехватки контента на рынке (что подтвердилось в ходе глубинных интервью) данная стратегия может быть актуальной. Как отмечали респонденты, оценивая рынок контента в России, он является слабо развитым, предложение не соответствует спросу, и соотношение цены-качества не является приемлемым для региональных вещателей. Казалось бы, ситуация идеальна для переориентации бизнеса, ведь ниша, по сути, совершенно свободна. Безусловно, переход на новое направление предполагает большие затраты, как финансовые, так и вложения нематериального характера. То есть нужно провести амортизацию техники, необходимо составить штатное расписание в соответствии с новыми задачами (в том числе, провести сокращение сотрудников, не занятых в новом производстве), но самое главное, нужно найти потребителя, то есть телеканалы, которые будут закупать этот контент. Вопросы непростые, но решаемые. Хотя, как оказалось, только на первый взгляд.

Выяснилось, что при отсутствии адекватного предложения на рынке и наличии устойчивого спроса, данная стратегия, скорее всего, будет неактуальной в силу недостаточной сформированности рынка. Респонденты отмечали, что в регионах нет налаженных рынков сбыта, а, значит, произведенный продукт просто некому будет продать. «Нет рынков сбыта, да и произвести качественный контент не получится» (медиаменеджер, Свердловская обл), «Можно уйти в производство, есть мощности, есть люди, производить можно, но для кого?» (медиаменеджер, Липецкая обл.), «…покупка на местном уровне – такая практика не сложилась. То есть произвести можно, а продать некому. Ну разве что производство рекламы» (медиаменеджер, Красноярский край).

Безусловно, можно было бы производить контент по заказу того самого бюджетного канала, который скорее всего попадет в первый мультиплекс, но здесь возникла другая проблема: чаще всего бюджетные каналы создаются с целью создания/поддержания влияния местных властей, и при таких раскладах, им просто невыгодно, чтобы контент производила сторонняя компания, ведь на нее сложнее будет повлиять, когда речь пойдет о подаче информации: «Уходить в продакшн нереально, потому что не для кого производить. Канал, который вошел в первый мультиплекс – не факт, что ему понадобится твой контент. К тому же, не для кого не секрет, что каналы создаются в том числе и для приобретения влияния, а какое же влияние, если контент производит кто-то другой» (медиаменеджер из Иркутской области).

Кроме прочего, на конкурентоспособный контент у региональных компаний просто не хватит достаточно квалифицированных специалистов, техники, отвечающей высоким требованиям и других необходимых активов: «Может, и стоило бы, да не потянут. Нет таких возможностей для развития. Крупный вещатель останется вещателем, ему нет резона уходить с рынка, а мелкий (тот, что был сетевым партнером и теперь не знает, что делать со своими 2 часами самостоятельного программирования), ему мощности не хватит, не потянет» – оценивает ситуацию медиаменеджер из Белгородской области.

Не стоит забывать, что сейчас на рынке присутствует два мощных игрока, которые, в общем-то являются монополистами, – это «СТП контент» и «НТС (Национальный телевизионный синдикат)». Выйти на рынок в качестве небольшой производящей компании невозможно, потому что тебя не пропустят уже существующие «гиганты», а выходить на рынок в таком качестве, чтобы конкурировать с ними – не хватит мощности. «Это же совсем другие деньги, другой бизнес. В регионах нет такого количества студий, способных производить контент для кого-то, при этом хорошего качества. Это серьезные вложения. Они же все производят в основном новостийные форматы. Это формат 15-20 минут и они не смогут конкурировать с тем же синдикатом, т.к. они делают то же самое, но лучшего качества и плюс они продают это на всю страну» – комментирует респондент из Москвы.

Респонденты также отмечали, что для создания контента нет не только техники и профессионалов, но также нет идей (по сценариям, форматам и так далее), нет медийных личностей, кроме того, мешает сильная централизованность страны, когда все производство сконцентрировано в Москве. Вполне резонно респонденты задаются вопросом: не перевозить же всех актеров, режиссеров, операторов и других занятых на производстве людей в регионы?!

Таким образом, стратегия переориентации бизнеса на производство контента теоретически является актуальной, однако, с учетом сильной специфики регионального ТВ-вещания в России и ведения бизнеса в целом, кажется опрошенным вещателям невозможной в исполнении.

Оценка вероятности воплощения данной стратегии – 3,2 балла (график 1). Процентный эквивалент – 11% (диаграмма 2). Это не самый низкий показатель, но не настолько высокий, чтобы стратегия была бы жизнеспособной на деле. Стандартное отклонение при оценке данной стратегии самое низкое – 0,8 – опрошенные медиаменеджеры практически одинаково оценивают степень вероятности переориентации бизнеса в условиях «цифры».

Для этой стратегии являются очень показательными данные графика 2: вероятность применения такого сценария развития прямо пропорциональна уровню благополучия региона, то есть чем благополучнее регион, тем выше он оценивает данную стратегию. Это логично, ведь чем более развит регион, тем больше у него рынок сбыта и возможностей для переориентации, и, соответственно, наоборот.

Источник